沃爾瑪是否還是人們印象中的那個(gè)線下商超巨頭？它試圖收購(gòu)TikTok的目的又究竟何在？對(duì)于我們來說，又可以從沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)舉動(dòng)中獲得哪些信息和啟示？

意外的競(jìng)價(jià)者

最近，TikTok事件引起了全世界的關(guān)注。人們?cè)趯?duì)特朗普政府動(dòng)用國(guó)家力量強(qiáng)令一家商業(yè)公司出售其業(yè)務(wù)的蠻橫行為表示震驚和憤慨的同時(shí)，也在期待著一個(gè)問題的答案，那就是究竟誰(shuí)會(huì)從字節(jié)跳動(dòng)手里買走TikTok。

好貨當(dāng)然是不愁賣的。TikTok即將被出售的消息一經(jīng)傳出，微軟和甲骨文這兩大科技巨頭就先后遞交了投標(biāo)書。有意思的是，在TikTok的競(jìng)購(gòu)者當(dāng)中，我們還看到了一個(gè)比較令人意外的名字——超市巨頭沃爾瑪。最初，沃爾瑪試圖和谷歌的母公司Alphabet，以及軟銀結(jié)盟對(duì)TikTok進(jìn)行收購(gòu)，以謀求成為TikTok的多數(shù)股東。

但在美國(guó)政府對(duì)交易期限進(jìn)行了限制，并提出希望由一家科技公司主導(dǎo)交易之后，Alpha－bet和軟銀就隨之退出，這一聯(lián)盟因此瓦解。不過，沃爾瑪并沒有因此而放棄對(duì)TikTok的興趣，轉(zhuǎn)而和微軟合作，繼續(xù)謀求收購(gòu)TikTok。也有一些消息認(rèn)為，在這種方案下，沃爾瑪只能成為小股東，因而不排除其撇開微軟，獨(dú)立參與競(jìng)價(jià)的可能，但到目前為止，沃爾瑪并沒有明確表示這一意愿。

在多數(shù)人眼中，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)一直集中于線下商超，對(duì)于這樣的一家企業(yè)來講，收購(gòu)TikTok這樣一個(gè)短視頻企業(yè)又有什么意義呢？難道它是想要用TikTok來為自己的超市直播帶貨不成？

沃爾瑪是否還是人們印象中的那個(gè)線下商超巨頭？它試圖收購(gòu)TikTok的目的又究竟何在？對(duì)于我們來說，又可以從沃爾瑪?shù)南嚓P(guān)舉動(dòng)中獲得哪些信息和啟示？且讓我們細(xì)細(xì)道來。

沃爾瑪和亞馬遜的上半場(chǎng)

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，沃爾瑪總是以亞馬遜的對(duì)立面出現(xiàn)在商學(xué)院的案例中。為了襯托亞馬遜在電商領(lǐng)域的積極進(jìn)取，沃爾瑪通常會(huì)被塑造成一個(gè)因循守舊、固守線下基本盤、拒絕將業(yè)務(wù)數(shù)字化的角色。

在一定意義上，這種關(guān)于沃爾瑪?shù)臄⑹率钦_的。從歷史上看，沃爾瑪接觸電商的時(shí)間很早，大約在1996年的時(shí)候，它就開始了自己的電商業(yè)務(wù)。不過，在最初的一段時(shí)間里，沃爾瑪并沒有認(rèn)識(shí)到這種嶄新的商業(yè)形態(tài)所蘊(yùn)含的價(jià)值，只是把它看作了對(duì)其線下業(yè)務(wù)的一個(gè)無足輕重的補(bǔ)充。至于亞馬遜，在當(dāng)時(shí)的沃爾瑪眼里，它只不過是一家還算成功的網(wǎng)上書店而已，對(duì)自己的威脅根本可以忽略不計(jì)。

2000年時(shí)，恰逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，當(dāng)時(shí)的沃爾瑪CEO李·斯考特曾把亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯請(qǐng)到沃爾瑪總部，“共同商討一些可能的合作”。當(dāng)然，大家都知道，所謂的“合作”只是一種委婉的說法，其真實(shí)意思其實(shí)是讓亞馬遜充當(dāng)沃爾瑪?shù)钠蛷模蛘咧苯颖晃譅柆斒召?gòu)。

我們并不知道當(dāng)時(shí)這場(chǎng)會(huì)談的細(xì)節(jié)，但顯然進(jìn)行得并不會(huì)太愉快。因?yàn)槿绻譅柆斈軌蚪o出讓當(dāng)時(shí)身處困境的亞馬遜足夠心動(dòng)的價(jià)格，那么以后二十年的零售史就會(huì)徹底被改寫。然而，這一切并沒有發(fā)生，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的沃爾瑪看來，亞馬遜并不具有很高的價(jià)值，沒有必要在它身上花費(fèi)太多的錢。

后來的歷史發(fā)展證明了沃爾瑪這次放虎歸山的失策。此后不久，亞馬遜就迅速地從互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響中緩了過來，并調(diào)整了自己的經(jīng)營(yíng)策略，從一家經(jīng)營(yíng)書店為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型成了“萬物商店”，隨后又從管道式的模式演化出了平臺(tái)模式，通過吸引獨(dú)立第三方商家的入駐迅速壯大了自己的經(jīng)營(yíng)規(guī)模。在一系列的操作之下，亞馬遜搖身一變，成為了電商領(lǐng)域的霸主。

目睹亞馬遜的成功，沃爾瑪也逐漸清醒了過來，開始重視電商業(yè)務(wù)。本來，以沃爾瑪所掌握的資源，是很容易對(duì)亞馬遜形成反擊的。然而，事實(shí)上，沃爾瑪?shù)碾娚滩呗詤s十分笨拙。在實(shí)踐中，它基本采取了線上線下彼此獨(dú)立的策略，線下的資源很難被利用起來。舉例來說，在電商配送中，自提是一種十分重要的形式，以沃爾瑪?shù)木€下資源，開通這個(gè)業(yè)務(wù)是十分容易的。

但在現(xiàn)實(shí)中，一直到2007年時(shí)，沃爾瑪才推出了這一配送形式，憑空給亞馬遜讓出了很長(zhǎng)一段時(shí)間的優(yōu)勢(shì)。就這樣，在亞馬遜的凌厲進(jìn)攻，以及沃爾瑪?shù)牟讲绞Р咧?，兩家企業(yè)的力量對(duì)比很快逆轉(zhuǎn)。到2015年時(shí)，亞馬遜的市值終于超越了沃爾瑪。這段歷史，就是我們經(jīng)常在商學(xué)院案例中看到的亞馬遜發(fā)家史和沃爾瑪衰落史。

沃爾瑪進(jìn)軍電商

不過，沃爾瑪與亞馬遜的故事并沒有就此終結(jié)。就在亞馬遜的市值超越沃爾瑪?shù)?015年，沃爾瑪內(nèi)部發(fā)生了巨大的人事變動(dòng)。雷戈里·彭納（GregoryB.Penner）接棒羅伯森·沃爾頓（RobsonWalton），成為了沃爾瑪?shù)男氯味聲?huì)主席。與此同時(shí)，一位從基層采購(gòu)員做起，在沃爾瑪服務(wù)長(zhǎng)達(dá)三十年的老員工董明倫（DougMcMillon）則被任命為了沃爾瑪?shù)男氯蜟EO。沃爾瑪?shù)男乱粚妙I(lǐng)導(dǎo)班子就此誕生。

所謂新人新氣象。沃爾瑪?shù)男骂I(lǐng)導(dǎo)班子一成立，就給公司設(shè)定了全新的發(fā)展目標(biāo)：在全世界最大的零售企業(yè)內(nèi)部建造一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。由此，數(shù)字化和線上化從一個(gè)局部的策略一躍變成了沃爾瑪?shù)恼w公司戰(zhàn)略。

圍繞著新的公司戰(zhàn)略，沃爾瑪這個(gè)沉睡已久的巨人很快蘇醒了過來。為了彌補(bǔ)自己在電商領(lǐng)域的短板，沃爾瑪采取了自建和收購(gòu)兩條腿走路的策略：

一方面，它斥巨資建立自己的電商基礎(chǔ)設(shè)施。2015年，沃爾瑪投入11億美元對(duì)其線上零售網(wǎng)站以及購(gòu)物APP技術(shù)進(jìn)行了全面的提升。2016年6月，沃爾瑪支付（WalmartPay）落地旗下所有店鋪，并為網(wǎng)購(gòu)用戶提供兩日無低消免費(fèi)送達(dá)。2017年7月，沃爾瑪開啟了名為“8號(hào)店”（StoreNo.8）的科技孵化器，專門為其電商及新零售發(fā)展提供技術(shù)儲(chǔ)備和支持。

為了完成自己的平臺(tái)布局，最近沃爾瑪又和著名的零售服務(wù)企業(yè)Shopify達(dá)成了合作，此后在Shopify建立網(wǎng)站的企業(yè)將可以直接導(dǎo)入沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站。經(jīng)過這一系列的基建投入，沃爾瑪?shù)碾娚棠芰Λ@得了巨大的提升。

另一方面，它則利用手中掌握的巨額資金，在全球范圍內(nèi)大肆“買買買”，收購(gòu)、參股成功的電商企業(yè)。2015年7月，沃爾瑪收購(gòu)了一號(hào)店100%的股份。2016年6月，沃爾瑪獲得了京東10%的股份，并與京東建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2016年9月，沃爾瑪收購(gòu)了美國(guó)頭部雜貨電商平臺(tái)Jet.com，順帶收編了其創(chuàng)始人馬克·羅爾（MacLore），讓一直放話說要“殺死亞馬遜”的他成為了沃爾瑪電商業(yè)務(wù)的CEO。2017年，沃爾瑪將收購(gòu)的目標(biāo)定在了服飾領(lǐng)域，一口氣收購(gòu)了Bonobos、Shoebuy等五大美國(guó)頭部服飾電商。

2018年，沃爾瑪又以160億美元的巨資收購(gòu)了印度最大的電商企業(yè)Flipkart……通過這一系列的兼并收購(gòu)，沃爾瑪?shù)碾娚棠芰Φ玫搅司薮蟮臄U(kuò)張。不僅讓它的電商覆蓋范圍迅速擴(kuò)展到了全球，還迅速在服飾等重要的垂直領(lǐng)域建立起了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，更重要的是，通過收購(gòu)，它還獲得了像羅爾這樣優(yōu)秀的電商運(yùn)營(yíng)人才，這些人才都為沃爾瑪反擊亞馬遜作出了卓越的貢獻(xiàn)。

通過自建和并購(gòu)，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了迅速的發(fā)展，很快就成為了GMV僅次于亞馬遜的美國(guó)第二大電商企業(yè)。不過，沃爾瑪這個(gè)倉(cāng)促得來的“第二大”水分也很大：一方面，雖然名為第二，但從市場(chǎng)份額看，它和亞馬遜之間的差距依然非常大。目前，亞馬遜在美國(guó)電商市場(chǎng)上所占的份額大約是37%，而沃爾瑪只有5%左右。

另一方面，迅速的并購(gòu)雖然讓沃爾瑪?shù)碾娚腆w量實(shí)現(xiàn)了暴漲，但卻給沃爾瑪?shù)挠麕砹司薮蟮膲毫ΑＮ覀冎?，電商發(fā)展的背后是需要巨大的物流和服務(wù)來進(jìn)行支撐的。對(duì)于沒有電商根基的沃爾瑪來講，所有的這些都需要建設(shè)，需要花費(fèi)一筆巨大的投入。

與此同時(shí)，相比于亞馬遜基于算法的定價(jià)方案，沃爾瑪一向奉行的低價(jià)策略又限制了其收入。在這種背景下，攤子鋪得越大，虧損壓力也就越大。在過去幾年中，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)幾乎每年都要付出數(shù)十億美元的虧損。面對(duì)這樣的局面，沃爾瑪不得不對(duì)自己過于激進(jìn)的策略進(jìn)行了調(diào)整，關(guān)閉了部分虧損比較嚴(yán)重的業(yè)務(wù)，并對(duì)剩余的電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合和優(yōu)化。

一些評(píng)論認(rèn)為，沃爾瑪在電商領(lǐng)域的失敗意味著戰(zhàn)略的失敗。他們認(rèn)為，作為一家線下的商超巨頭，沃爾瑪在早年錯(cuò)失了電商發(fā)展先機(jī)本身固然是一種遺憾，而在亞馬遜已經(jīng)做大后卻積極投注電商，與亞馬遜正面交鋒則可以算得上是一種愚蠢，而采用盲目擴(kuò)張的手段來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張則更是饑不擇食、慌不擇路。對(duì)于這種觀點(diǎn)，我個(gè)人并不太認(rèn)同。

這是因?yàn)?，在亞馬遜成為電商老大的同時(shí)，電商已經(jīng)逐漸成為了人們購(gòu)物的一種重要形式。依托在電商領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，亞馬遜不僅可以蠶食本來由沃爾瑪?shù)染€下商超占據(jù)的市場(chǎng)，還可以通過發(fā)展線上線下的“新零售”，直接挑起對(duì)這些線下商超的戰(zhàn)爭(zhēng)。

從這個(gè)意義上講，沃爾瑪發(fā)展電商業(yè)務(wù)的首要目標(biāo)本來就不是為了單純的盈利，而是為了縮小和亞馬遜之間的差距，同時(shí)積累各種必要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，為在線下迎擊亞馬遜做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上講，雖然面臨不小的虧損，但這幾年來沃爾瑪?shù)碾娚贪l(fā)展總體來講還是值得肯定的。

沃爾瑪和亞馬遜的“新零售”之爭(zhēng)

就在沃爾瑪積極發(fā)展電商業(yè)務(wù)，努力追趕和亞馬遜之間的差距時(shí)，亞馬遜則開始推廣其“新零售”戰(zhàn)略，試圖將其優(yōu)勢(shì)延伸到線下。2015年11月，AmazonBooks開業(yè)，亞馬遜進(jìn)軍線下的步伐開始啟動(dòng)。2017年5月，亞馬遜推出了用戶自主提貨的零售門店AmazonFreshPickup，用戶可以通過線上下單，線下自提的方式，在門店完成生鮮購(gòu)買。

2018年1月，亞馬遜又推出了全新的無人零售店AmazonGo。借助計(jì)算機(jī)視覺、深度學(xué)習(xí)以及傳感器融合等技術(shù)，消費(fèi)者在AmazonGo可以直接拿貨走人，實(shí)現(xiàn)“刷臉支付”。如果說，書店、生鮮、無人店都只是小規(guī)模的戰(zhàn)略試探的話，那么亞馬遜對(duì)全食超市(WholeFoods)的收購(gòu)和改造就是大規(guī)模的進(jìn)攻了。

作為專注于高端有機(jī)食品的超市，全食在美國(guó)享有很高的品牌認(rèn)知度，并在全美范圍內(nèi)擁有四百余家門店。2017年6月份，亞馬遜宣布以137億美元的價(jià)格對(duì)其進(jìn)行了并購(gòu)，并花費(fèi)了一年的時(shí)間對(duì)全食的門店進(jìn)行了改建。改建之后，遍布美國(guó)各地的全食就可以很好地扮演起亞馬遜的線下體驗(yàn)店和前置供貨倉(cāng)角色。由此，亞馬遜全面進(jìn)軍線下的態(tài)勢(shì)就形成了。

面對(duì)來勢(shì)洶洶的亞馬遜，沃爾瑪又是如何應(yīng)對(duì)的呢？

一方面，沃爾瑪試圖依靠本身在線下的既有優(yōu)勢(shì)來發(fā)展新的服務(wù)，以此抑制亞馬遜的優(yōu)勢(shì)。相比于亞馬遜，沃爾瑪優(yōu)勢(shì)的最重要一點(diǎn)就是其密布的線下網(wǎng)點(diǎn)。正如沃爾瑪電商業(yè)務(wù)CEO所言，如果把這些線下網(wǎng)點(diǎn)視為倉(cāng)庫(kù)，它們就是一筆巨大的財(cái)富。

以物流為例：我們知道，亞馬遜的物流是十分卓越的，依托其在全球的109個(gè)運(yùn)營(yíng)中心，它可以十分高效地把消費(fèi)者訂購(gòu)的商品送到他們的家門口。面對(duì)亞馬遜的這一優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪推出了一個(gè)更為激進(jìn)的物流服務(wù)方案——In－HomeDelivery。

InHomeDelivery的特點(diǎn)在于，沃爾瑪配送員會(huì)把消費(fèi)者訂購(gòu)的貨物直接從附近的網(wǎng)點(diǎn)配送到客戶家里，放入冰箱擺好。為了緩解對(duì)陌生人進(jìn)家的擔(dān)憂，配送員的背心上配有專有的實(shí)時(shí)流媒體攝像頭，可以將送貨現(xiàn)場(chǎng)視頻發(fā)送給客戶供查看。

目前，沃爾瑪已在堪薩斯城、匹茲堡和維羅海灘市等城市推出了這項(xiàng)服務(wù)，消費(fèi)者只需要每月支付19.95美元的價(jià)格，就可以享受到這個(gè)“負(fù)距離”送達(dá)的服務(wù)。盡管這種激進(jìn)的配送方案本身仍然存在爭(zhēng)議，但這一方案的本身已經(jīng)足以說明了沃爾瑪?shù)呐渌蛯?shí)力，為其在與亞馬遜的線下競(jìng)爭(zhēng)中贏得了一分。

另一方面，沃爾瑪也積極學(xué)習(xí)亞馬遜，將先進(jìn)的技術(shù)和管理方法應(yīng)用于經(jīng)營(yíng)。

和傳統(tǒng)的零售企業(yè)相比，亞馬遜有著十分明顯的不同，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在經(jīng)營(yíng)電商業(yè)務(wù)時(shí)，消費(fèi)者的所有行為都會(huì)被平臺(tái)所監(jiān)測(cè)、記錄，并轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，這就為亞馬遜利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者提供了可能。在進(jìn)軍線下時(shí)，亞馬遜也將這個(gè)優(yōu)良傳統(tǒng)帶了過來。

借助于傳感器、支付記錄等媒介，亞馬遜可以在自己的線下零售門店搜集大量的數(shù)據(jù)，通過對(duì)這些數(shù)據(jù)的分析，亞馬遜就能及時(shí)調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略。

面對(duì)亞馬遜的壓力，沃爾瑪學(xué)得很快。目前，沃爾瑪已經(jīng)建立起了一個(gè)頗具規(guī)模的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)對(duì)客戶信息、客戶行為以及來自外部媒體的數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、分析。借助這些數(shù)據(jù)，沃爾瑪就可以及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)向和供需狀況，不至于在和亞馬遜的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)。

除了積極應(yīng)用數(shù)據(jù)外，亞馬遜還注重把各項(xiàng)新技術(shù)及時(shí)應(yīng)用到線下。面對(duì)亞馬遜的這一策略，沃爾瑪選擇了積極的跟隨，并根據(jù)自身狀況進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，以便形成適合自己的方案。舉例來說，亞馬遜在線下門店積極推廣了無人零售的方案，用數(shù)字技術(shù)砍掉了門店的營(yíng)業(yè)員，從而大幅降低了門店的成本。對(duì)于這個(gè)方案，沃爾瑪也很感興趣。

不過，作為具有長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)線下門店的企業(yè)，沃爾瑪對(duì)于線下消費(fèi)者的需求有更為深刻的洞察。它認(rèn)識(shí)到，對(duì)于線下的消費(fèi)者來說，不少時(shí)候都會(huì)需要店員的幫助。針對(duì)這一現(xiàn)象，沃爾瑪并沒有試圖建立像AmazonGo那樣徹底讓消費(fèi)者自助的門店，而是在減少門店?duì)I業(yè)員的同時(shí)，部署機(jī)器人和無人機(jī)。

這樣，消費(fèi)者在需要尋找某商品時(shí)，就可以向機(jī)器人求助，隨后，機(jī)器人就會(huì)帶著他們找到這些商品。而在消費(fèi)者沒有特別需求時(shí)，這些機(jī)器人還可以幫助整理貨架、清掃地面。為了保證讓這些機(jī)器人能夠有效地替代店員，沃爾瑪投入了大量的研發(fā)。目前，沃爾瑪在機(jī)器人和無人技術(shù)方面的專利數(shù)量甚至已經(jīng)超過了亞馬遜。

沃、亞之爭(zhēng)的啟示

通過以上的分析，我們會(huì)知道，和我們慣常的理解不同，如今的沃爾瑪已經(jīng)不再是一家傳統(tǒng)意義上的線下商超。至少?gòu)?015年起，它就已經(jīng)積極地對(duì)自己進(jìn)行了全方位的改造，以圖在線上和線下全面應(yīng)對(duì)亞馬遜的挑戰(zhàn)。

現(xiàn)在，我們重新回到本文開頭的問題：為什么沃爾瑪要如此執(zhí)著于對(duì)TikTok的收購(gòu)。在我看來，這在很大程度上還是出于對(duì)抗亞馬遜的需要。在最近一兩年，直播電商在我國(guó)異軍突起，淘寶、抖音、快手等直播電商平臺(tái)都創(chuàng)造了十分可觀的GMV。在美國(guó)，直播電商雖然遠(yuǎn)不及中國(guó)火爆，但其顯現(xiàn)出的流行趨勢(shì)卻是相似的。作為線上零售巨頭，亞馬遜很快就把握到了這一趨勢(shì)。

從去年開始，亞馬遜就上線AmazonLive功能，借助這一功能，平臺(tái)上的賣家可以十分簡(jiǎn)便地進(jìn)行直播，而買家則可點(diǎn)擊視頻旁邊的輪播圖或者視頻下方完成一鍵購(gòu)買。除了亞馬遜之外，包括Shopee、Lazada在內(nèi)的其他一批電商也陸續(xù)開通了直播功能，加入到了運(yùn)營(yíng)直播電商的行列。

顯然，亞馬遜等電商企業(yè)的這一波操作又給沃爾瑪帶來了巨大的壓力。如果沃爾瑪應(yīng)對(duì)不當(dāng)，那么不僅其好不容易爭(zhēng)來的電商老二地位可能不保，其在線下的地盤也可能因此而遭受“降維打擊”。正是迫于這樣的局勢(shì)，沃爾瑪才急于建立自己的直播電商業(yè)務(wù)。然而，在亞馬遜等企業(yè)已經(jīng)捷足先登的情況下，要成功地在直播電商領(lǐng)域殺出一條血路又談何容易？

考慮到這一點(diǎn)，要憑空建立一個(gè)直播平臺(tái)，倒不如去收購(gòu)一個(gè)成熟的直播平臺(tái)，然后對(duì)其進(jìn)行必要的改造即可。而在眾多成熟的直播平臺(tái)中，又有哪一個(gè)比TikTok更為理想呢？從用戶數(shù)來看，它現(xiàn)在是美國(guó)最多的；從用戶的構(gòu)成看，它觸達(dá)的是最有消費(fèi)意愿的年輕人群；從用戶粘度來看，它也是所有平臺(tái)中最高的。明白了這一點(diǎn)，我們也就不難理解沃爾瑪為何對(duì)TikTok如此垂涎了。

雖然亞馬遜和沃爾瑪之間的競(jìng)爭(zhēng)主要發(fā)生在海外，但這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所傳達(dá)出的信息以及帶來的啟示卻是值得我們重視的。

首先，雖然電商發(fā)展迅猛，但它不太可能完全取代線下零售的地位。近年來，隨著電商的迅猛發(fā)展，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都有人認(rèn)為電商可能徹底取代線下零售，成為零售的主要形式。然而，從亞馬遜和沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)實(shí)踐中，我們可以看出，這種情況似乎并不符合目前的現(xiàn)實(shí)。

盡管亞馬遜的營(yíng)收一直在增長(zhǎng)，但這并不意味著以沃爾瑪為代表的線下商超的營(yíng)收在下降，事實(shí)上，在近幾年內(nèi)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)收一直在上升。在一些時(shí)候，其營(yíng)收的上升幅度甚至還超過了亞馬遜。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？從根本上說，這還是由零售的根本特征決定的。根據(jù)零售專家羅格·R·貝當(dāng)古（RogerR．Betancourt）的說法，零售本質(zhì)上是一種多部門生產(chǎn)活動(dòng)。除了提供商品之外，它還同時(shí)向消費(fèi)者提供各種不同的服務(wù)。

這些服務(wù)包括廉價(jià)性、多樣性、便捷性，以及消費(fèi)體驗(yàn)等。顯然，對(duì)于一個(gè)給定的零售商來說，要同時(shí)提供所有的這些服務(wù)是不現(xiàn)實(shí)的，因而它們只能針對(duì)性地提供其中的部分服務(wù)。對(duì)于電商來講，它們提供的服務(wù)主要是廉價(jià)性和多樣性——相比于線下的商超，電商企業(yè)通?？梢砸愿偷某杀窘M織更多的貨源，因而可以在價(jià)格和商品的多樣性方面上更有優(yōu)勢(shì)。

但與此同時(shí)，電商在便捷性和消費(fèi)體驗(yàn)方面卻具有先天的劣勢(shì)。舉例來講，如果我們要想從網(wǎng)上買一些針頭線腦之類的小東西，那么恐怕配送成本都會(huì)高于貨物本身的價(jià)值，更不要說如果是要急用，我們根本等不到配送員送貨上門了。在這種情況下，如果附近有商超，我們多半會(huì)直接去那兒進(jìn)行購(gòu)買。從這個(gè)角度看，即使電商再發(fā)達(dá)，它也無法完全取代線下零售的地位。

其次，雖然電商不會(huì)徹底取代線下零售，但傳統(tǒng)的線下零售也必須積極改造自我，否則就難免敗亡的威脅。我們說線下零售不會(huì)消失，主要是針對(duì)整個(gè)行業(yè)而言的。但究竟未來是由誰(shuí)來進(jìn)行這些行業(yè)，這個(gè)行業(yè)還會(huì)不會(huì)是原來的樣子，這一切卻并不確定。

事實(shí)上，一旦電商企業(yè)積累了足夠的力量，它們就會(huì)試圖把這些力量積極引導(dǎo)到線下，去繼續(xù)搶占線下的市場(chǎng)。面對(duì)這樣的局勢(shì)，傳統(tǒng)的線下零售商想要固守原本的地盤，幾乎是不可能的。從這個(gè)意義上講，線下零售積極對(duì)自我進(jìn)行數(shù)字化、線上化的改造，其實(shí)并不能算是一種偏離主業(yè)的業(yè)務(wù)拓展，而是一種必要的戰(zhàn)略防御。

再次，在面臨電商從線上發(fā)起的降維打擊時(shí)，線下零售企業(yè)應(yīng)該圍繞本身的特點(diǎn)，積極挖掘競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)可以通過并購(gòu)、聯(lián)合等方法，從外部引入資源和力量。從總體上看，線下在與線上競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，通常是處于相對(duì)弱勢(shì)的地位的。但是，這也并不是說線下就毫無勝算。

正如我們已經(jīng)指出的，線下零售在便捷性、消費(fèi)體驗(yàn)等方面都有先天的優(yōu)勢(shì)。在和電商的競(jìng)爭(zhēng)中，線下零售企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極挖掘這些優(yōu)勢(shì)，在這些優(yōu)勢(shì)上努力培養(yǎng)出具有特色的運(yùn)營(yíng)模式，使其成為自己的殺手锏。與此同時(shí)，線下企業(yè)也需要積極引入外部的技術(shù)、人才等資源。

在資金允許時(shí)，可以考慮通過并購(gòu)來實(shí)現(xiàn)這一切，而在資金不足時(shí)，則可以考慮通過與其他企業(yè)的合作來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。通過這些手段，線下的企業(yè)就可以有效地達(dá)到借勢(shì)的目的，從而有效地對(duì)抗線上企業(yè)所發(fā)起的進(jìn)攻。

（來源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)觀察家”（ID:eeoobserver），作者 陳永偉）